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什么是激励(所有人都在谈激励,到底什么是激励?)

前言:关于激励系统,相信各位企业家并不陌生,因为在我们经营企业的过程中,都会遇到各种各样的问题,那到底什么是一家企业完善的激励系统?企业目前都存在哪些问题?那《激励系统》课程是怎么样产生的呢?

接下来由长财咨询《激励系统》主讲老师,长财咨询激励项目总经理:李春佳老师把这一块,给大家讲解。

1

首先我们梳理一下,企业目前都存在的一些问题。

李老师走访了几百家,甚至是上千家,我们的伙伴每天都会跟很多的企业家沟通,我们都遇到了如下的一些问题:

企业的发展战略目标不清晰

老板做决策没有依据

凭感觉拍脑门

那经常我讲到企业的四拍,

老板你要拍脑门做决策

高管就敢给你拍胸脯保证

假如没有达成目标

高管可能拍屁股走人

最后老板后悔的只能拍大腿

所以对于一个企业来讲,战略方向不清晰、方向不对,努力白费。那我们需要首先把战略目标规划搞清楚。

2

第二个,我们会发现很多企业,组织架构设计的极其不科学!企业的内耗较大,有些时候面临着架构的层级关系太多。

我见过一些企业,上到董事长、总经理、副总、总监、副总监、经理、副经理、主管、副主管再到员工这样一个层级关系,相对来讲比较复杂,那相对我们员工汇报的线就比较长,导致管理上机构臃肿,人浮于事、决策缓慢、效率较低。

有些公司是没有科学地划分清楚,这个组织架构当中的人事权和财权的关系,就会导致有些时候出现越级管理,一竿子插到底,中高层干部无所适从,也会面临着什么呢?中高层干部不担责任,就觉得我没有这样的权利,那我做了这样的主,最终我要负相应的责任,那与其这样还不如把这个事情,推给了老板或者总经理去做决策,所以这个时候还有对于架构当中我们设置的岗位,我们的人事权与财权如何去界定?包括我们的定岗、定编、定员以及跨部门之间如何去协调?

很多公司缺乏部门的岗责,缺乏部门之间的这种配合,导致最后工作相互扯皮。

3

我们会发现很多的企业在具体梳理他的岗位全责的时候,没有一个清晰的标准,有很多的人会把过去的这个岗位职责误以为是岗位权责书,事实上我们传统的岗位职责是比较简单的,很多公司的岗位职责,我经常讲叫有道理的废话,怎么来理解呢?

比如说,我们看总经理的岗位职责,一般都会写:第一条全面负责公司的经营和管理工作

完成公司的战略目标。实际上这样的描述就叫有道理的废话。我们真正的看一个企业长期的发展,我们分析完之后,企业缺乏的是量化的标准。岗责不清晰,就导致了公司之间的员工工作相互扯皮踢皮球,最终没有人承担责任,最后兜底的都是老板。

举个例子吧,我们身边有一个做汽车冲压行业的学员,他家的上游对的是通用的主机厂,那他们家的这个零部件的冲压,如果给主机厂供应,延时一分钟时间,他们主机厂要处罚他们多少呢,处罚五万人民币。那对应的有一天,他们公司出现了供应不及时这个问题,主机厂要罚他们钱呢?那老板第一时间想到了,那送货不及时,没有及时的把货物供应,一定是公司的物流部出了问题,就给物流打电话,物流说这个事情不能怪我们,我们只要是看到订单全部都送出去了,我们是没有接到这个订单,那这个时候呢,可能物流没有接到这个订单,那他就往回倒推,那是不是对应的仓储或者说生产部就没有生产出来这个产品,那到仓储一看仓储里面也没有,问生产说为啥你们没有,把这个订单及时的生产出来,已经交期延误了,生产的人员也讲说不是我们不生产,我们是按照PMC计划物控人员定的计划来做的,那事实上我们也没有接到这个订单,如果接到了我们肯定会安排的,那这个时候生产人员也把自己的责任摘清楚了,再往回倒推问PMC,PMC说这个事情呢,也不能怪我们,我们在以前做了安排,只是我们没有原材料呀,那巧妇难为无米之炊,是因为我们没有生产的这个原材料,那顾名思义这话说给采购听呢,那采购一看到也说了,我的采购订单十天前就已经提交了,财务没有批付款,对方也不给我们发货呀,那这个问题就导致了货物不能及时的到账,那最后老板问起了财务说,这么重要的事为什么不及时的付款,然后财务说那公司账上现在目前没有那么多钱,这个时候那个货款支付不出去,不是我不支付,那这个事情你最清楚,咱们公司最近现金流紧张,最后老板转了一大圈回来之后发现,公司发生了这样的事情,想处罚一个人都找不到责任人,最后只能自己去兜底。

那你说整个这个环节中大家有没有问题,肯定是有问题的,那到底这个问题是谁的责任,处罚谁?谁来承担多大的比例?不好说明,公司也没有这方面的机制,责权也没有界定清楚最后老板吃了哑巴亏,只能自己来承担这个责任,所以这就是公司的岗位权责书划分不清楚,导致了最终的一个责权利不分明,而老板最后变成兜底的人。

4

我们也会看到很多企业目前想要去做绩效考核,但是考核没有落到实处,流于形式,没有真正的根据企业的,实际情况做出来匹配的方案,甚至考核过程中出现了指标放水的问题,或者员工和这个主管之间打感情分,或者说主管弄虚作假徇私舞弊等等一系列的考核问题,包括我们还会看到现在市面上很多人,也学了不少的考核办法,回来都想用,但是用的并不够好,那我们综合去分析呢,其实也有如下的一些原因:

1、未能根据企业的实际情况做出来匹配的方案。导致方案与公司的这个匹配度不高,员工的接受程度不高,自然执行就要偏差一些。

2、在考核的这个过程中,我们的指标设定的合理性是否根据企业的真实情况,去匹配相应的指标。

3、绩效考核的原理不通。有些时候造就了员工,对绩效有天然的这种排斥作用,比如说,很多人一听到绩效,就觉得是扣工资,为啥呢?因为可能我们的原理是这样设置的。

举个例子:

公司的绩效工资一千元,员工得了90分的绩效,那就等于1000×90%,对应的拿了900块钱,那试想一下如果今天员工得了99分呢,那是不是他就拿了990块钱,那可想而知,如果这个工资发下去之后,会造成什么影响,员工说这个公司太恶心了,我做了99分还把我十块钱扣了,那从某种层面上来讲,不是他不够努力,是我们的机制出了问题。

我们想一下员工做绩效能得一百分吗?实际上到今天为止,很少人绩效能得一百分,能得一百分就两种可能:一种就是你的指标放水了,大家很容易得到;第二种就是这个下级太优秀了;当然如果有第三种可能,你满分为120分。

所以这种时候我们给员工设绩效的时候,优秀的人看到绩效我们要给他奖励。

今天如果员工得绩效能得到95分以上,我给予他1.2倍的绩效,原本1000块钱他可以拿到1200,那90到94给予1.1,他可以拿到1100,85到89他可以给1.0倍,他对应的可以拿到1000元。

试想一下,这个时候员工他就会有努力的这个劲儿,他认为做好了跟他有关系有奖励,那做的差了可能会扣到他的钱,那有奖有罚,员工自然就会有一定的引导性,当然这只是绩效当中的一小个点,那很多公司的绩效也想做,有些时候做了一段时间没有坚持,有些压根就没有真正的根据企业的实际情况把它做起来,有的人做了一段时间是流于形式的,有些人是给别人承诺的钱,可能一分不少的也发下去了,绩效只是作为一个日常的,一个记录工具,没有起到真正的引导作用。

5

很多的企业到了今天,尤其在薪酬方面的设计,出现了大问题。比如说,我经常会问老板一句话:你是否知道你什么时候给谁,他工作做到什么程度?你要给他加薪加多少?能回答我的问题吗?同样的,我们今天随便抓出来一个员工问他,你把工作做到什么程度?你什么时候找老板加薪?你能加多少?有依据吗?

后来你就会发现,我们的薪酬设计都是一种什么,第一谈判式的,第二随着每年的农历年过完之后,我们就要统一加薪,给员工带来的一种感受就是,反正过完年了我就可能会加薪,你不给我加薪可能我就离职跳槽,而没有真正的站在岗位的角度,站在公司发展的角度,我们设计一套匹配的薪酬模式,包括还有什么呢?

我们的很多岗位今天设计薪酬,更多的有些人还用固定工资,有些人简单做一个底薪加提成,没有量身定做,那事实上我们的营销团队的薪酬会分为很多种,比如说我们的主动营销、被动营销、一对一营销、一对多营销、多对一营销、多对多营销、大客户营销、资源型营销、关系型营销、互联网营销、opp营销这都是属于不同的营销模式。不同的营销模式得配套不同的薪酬策略和薪酬机制,而不是一味的拿一个简单的提成方式去对所有的人。而我们提成的过程中到底是以毛利润来提,还是以销售额来提,还是我们以净利润来提,我们是按照整个公司效益来提,还是按照一个小的事业部来提,还是按照一个什么利润中心来提,这都要综合性的考虑薪酬。这是营销团队的那还有我们技术团队的,生产团队的,职能管理团队的,

包括我们的财务团队的等等一系列的这个。我们的薪酬设计是要按照职系来设计,才能够有更加有针对性。

包括我们的高管的薪酬怎么来设计,中层怎么设计,员工的薪酬怎么来设计,所以最终我们会发现,很多公司的薪酬模式,没有真正的站在公司的角度,深刻的去理解,去设置出来一套匹配的方案,更多的是一个简单的薪酬结。包括在薪酬设计的过程中,我们的原理在原理上没有一个科学的原理依据,更多的强调的是公司的付出。

比如,一个高管可能年薪30万或者50万,年初我们跟对方谈的很好,我们要去完成相应的目标,但是等到年底了,目标没有完成,承诺他的工资一分不少的他都拿走了,那这个时候受伤害的还是公司,那如何设置一套薪酬能够让高管的收益,与公司的目标做到匹配?做到水涨船高?这是需要我们公司去设计的。

6

很多的公司会考虑到人才的长期的选用留育,却没有搭建出来一套科学的股权激励机制。

有人去学习也做了股权激励机制,但是一开始就给原始股了,给了原始股之后那真是请神容易送神难,我们很难做到的进退自如,那有些时候有人分权、分钱、分利说那干脆我不做了,实际上股权激励没有落实,我们就要面临干部断层、员工迷茫,我们没有把优秀的人才留住,看着优秀的人才频繁离去,或者说自立门户与我们对立。

那我们如何去设置一套科学的股权激励模型?吸引更多的人才?做到融人、融钱、融智、融资源?与公司一起做到利益共享、风险共担?这也是需要我们构建一套科学的体系的原因。

7

我们会看到95%的中国的民营企业,都没有站在公司的角度上,真正的为员工设置一套科学的晋升降级标准,员工对未来如何从士兵走向将军的这个路线,没给他打通,没有一个科学的依据,更多的员工的晋升,一个是参照于他来公司时间的长短,一个是参照于他与领导关系的远近,一个是参照于他个人的喜好,没有站在公司的角度,有一套科学的晋升标准,让员工没有一个未来的发展的方向的指引。

所以导致了优秀的人发展到一定阶段,遇到瓶颈就没办法再留住了,那我们可能这么多年也流失了非常多的一些优秀人才,这是一个问题;我们还看到很多企业,在招聘方面没有好的招聘渠道,没有好的招聘计划,招来的人不知道如何来培养,包括我们从选、用、留、育的各个环节,入职面试到劳动合同的签订,包括我们后面的社保,面临着我们各种各样的问题,那现在的社保和个税的政策越来越严格,我们到底是以什么样的基数,去确定员工社保的缴纳基数,我们的个税是否也做了筹划的方案,这些很多企业也没有去落实,最终导致了可能我们平时,民不举官不究也没关系,一旦有人要举报或者说把我们公司仲裁了,最后公司就变成了一个弱势群体,那我们要把这些问题可能就要提前去规避掉。

当然还有一些公司遇到另一些什么问题,公司这么多年走过来,没有形成一套科学的培训体系,人才的这个胜任力没有提升,过去有一句话叫,重奖之下必有勇夫,但是今天我们会看到重奖之下,依然也有很多的懦夫,为什么?

因为他的能力没有提升,你给他再多的钱他也不一定能完成,那我们需要构建一套真正科学的培训机制,公司建立这个培训机制的考虑:什么时候培训?谁来培训?培训什么课题?培训时间的长短?培训的方式是什么?教材是什么?老师是什么?我们的通关方式什么?有没有相关的预算?这都是要建立起来的培训体系。

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纵观有如上各式各样的问题,当然,企业经营过程中还有别的问题,那李老师和我们的团队,也是感受到中国的民营企业,特别需要把整个方面都要建立起来一套标准,后来我也是带着我们的团队花了很久的时间,我们自己去研发了一套科学的激励机制,他的名字呢就叫《激励系统》。

激励系统是一套科学的管理模式,它是能够真正的做到帮助公司提升利润、激活团队、最大化的去实现公司的战略目标。

走进《激励系统》班,能不能落地这件事情,我相信很多人很关心,我经常会说一句大话,我说在学完长财咨询的《激励系统》班还落不了地,在中国你找不到第二家,为啥我敢说这大话,不是李老师我个人多厉害,是因为我有三个法宝:

第一个我们《激励系统》班本身就是我们做咨询总结出来的经验,我们在现场来分享,它的落地原理性是更加强的,它更加接近于民营企业的需求。

第二个我们在现场我白天讲原理,晚上有老师辅导大家做作业,可能你们参加了很多学习

更多的都是听听课就结束了,课上听得很激动,回去之后一动不动,因为不知道从哪动,也不敢动,那对应的我们有老师辅导你们,那就相对我们的学习的成效,落实更进一步。

第三个就是我们现场会给到大家,近300套工具表单流程,因为我知道我讲一个东西,你回去自己设计一个表单,可能得花很长时间,很慢,但是你把我的这个很多的,好的工具表单拿回去,依葫芦画瓢,照猫画虎,修修改改变成你自己的,这就容易很多,因为我们管理的很多东西大道至简。

有些人说老师你是不是讲我们这个行业的,我想听我们行业的,实际上大家也不用担心这个问题,我们激励系统班相当于一个菜谱,我会分享几十种激励机制,那你根据你公司的企业情况,你选择你需要的就行了,而不是说我们一定要去选择行业的,试想一下如果我们去参加行业的学习,我们永远学的是别人的经验,我们跟在后面的,别人能讲给你听,好的东西他肯定已经在用,而跨行业的这种学习,带给你的是颠覆性的思维,能够让你真正的感受到我们这个产品的价值。

所以对于落地,基本上在现场你就能带个百分之六七十的方案回去,剩下的一些你再跟你们公司内部,回去之后再慢慢的进行修改,你说老师可能我去听听课,也是了解一下你们公司那未来,我们可能还有合作的机会,一起把老师请进来到企业去做咨询,这种事情也都是很多的,我们也每年有大量的咨询项目都在做,这是关于的这个课程的一个落地情况。

那我今天呢,就跟大家先简单分享到这里,那么更多更深入的问题呢,希望各位走入长财的课堂,走入长财咨询,谢谢大家。

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